06 mei Coachingsgesprekken in plaats van beoordelingsgesprekken

Coachingsgesprekken werken veel beter dan beoordelingsgesprekken. Tot deze conclusie kwam Kilian Wawoe, assistent-professor Human Resource Management aan de Vrije Universiteit in zijn whitepaper ‘Betrokkenheid is niet te koop’. Volgens Wawoe presteren ongeveer drie op de tien werknemers zelfs slechter na een beoordelingsgesprek.

In eerder interviews met PW, legde hij al uit waarom het een misverstand is dat geld het belangrijkste middel is om mensen te belonen en motiveren, en hoe je doelen als betere prestaties, grotere motivatie en medewerkerstevredenheid, talentmanagement en eerlijkheid wel kunt bereiken.

Beoordelingsgesprekken werken niet, doordat slechts 21 procent van de beoordelingen die managers geven is terug te voeren op prestaties. De andere 79 procent wordt beïnvloed door geslacht, accent, culturele achtergrond, lengte, gewicht, uiterlijke verzorging en vriendelijk zijn (en in dit geval juist niet te vriendelijk zijn). Het is dus niet zo gek dat 30 procent van de medewerkers na een beoordelingsgesprek juist slechter gaat presteren, omdat ze het gesprek als heel demotiverend hebben ervaren. Zonde, zeker als je weet dat managers per jaar 200 uur kwijt zijn aan beoordelen. Die uren kosten Nederlandse organisaties inclusief ICT-investeringen 1 miljard euro, heeft Wawoe becijferd.

Alternatief voor beoordelingsgesprek
“Wat er mis is aan het beoordelingsgesprek is niet zozeer het gesprek, maar het beoordelen. Op het moment dat er een score aan het gesprek wordt gehangen – goed, zeer goed, et cetera – gaat het mis”, stelt Wawoe. Voor zijn nieuwe boek Performance management in een agile werkomgeving is Wawoe dan ook op zoek gegaan naar het antwoord op de vraag: wat is nou het alternatief voor het beoordelingsgesprek? Om tot een nieuw model te komen sprak hij met zevenhonderd HR-managers. “We zijn nu geneigd om de financiële jaarcyclus te volgen. Aan het begin van het jaar maak je plannen, aan het eind van het jaar reken je af. De gesprekken die we met elkaar voeren, volgen dat tijdspad. Daar moeten we mee stoppen. Je moet met elkaar praten op het moment dat dat zinvol is.” Wawoe pleit daarom voor coachinggesprekken.

Feedback
Daarvoor is een open cultuur nodig, waarin niet alleen leidinggevenden medewerkers feedback geven, maar collega’s onderling ook met elkaar het gesprek aangaan over prestaties. “Het liefst heb je een cultuur zoals sporters die hebben. Die vragen na iedere wedstrijd: wat kon er beter?”, zegt Wawoe. “Dat moeten medewerkers in een organisatie ook doen. Leidinggevenden of medewerkers kunnen daarin zelf het voortouw nemen.” HR zou dit proces volgens Wawoe kunnen stimuleren en faciliteren.

Gesprek aangaan
Medewerkers willen de feedback die een manager niet graag geeft, schrijft Wawoe ook in zijn whitepaper. Hij geeft een voorbeeld: “Pas stond ik voor een groep docenten. Ik vroeg hen: ‘Wie van jullie kan zich nog herinneren vroeger een leraar te hebben gehad die erg stonk? Als jij die persoon zou zijn, zou je dat dan willen weten?’ Iedereen antwoordt daarop: ‘Ik zou het ongemakkelijk vinden, maar ik zou het wel willen weten.’ Ook als je iets niet goed doet, wil je niet dat anderen daar alleen onderling over praten maar niet met jou. Dus als je iets stoort aan een collega, vertel dat dan niet aan andere collega’s, klaag er niet alleen over tegen je partner, maar ga er het gesprek over aan met die collega zelf. Dan kan hij groeien. De zevenhonderd bedrijven die ik gesproken heb zeggen allemaal: er is bij ons geen feedbackcultuur.”

Het woord feedback vindt Wawoe overigens niet de juiste term voor wat het bespreken van elkaars werk. “Feedback komt uit de natuurkunde en is het verschil tussen een norm en een waarneming. De thermosstaat staat ingesteld op 20 graden. De thermometer geeft aan dat het 18 graden is, dus de verwarming gaat harder draaien om dat verschil goed te maken. Feedback veronderstelt dus dat er een norm is. Maar wat is de norm voor een goed geschreven rapport? Er is niet één norm die daarvoor staat, maar als professionals kun je wel kijken naar wat er beter kan en een cultuur creëren waarin je daarover het gesprek met elkaar aangaat. Zo kun je elkaar helpen om steeds beter te presteren.”

 Gesprektools
Wawoe adviseert leidinggevenden en HR-professionals verder te focussen op duurzame inzetbaarheid en werkdruk in plaats van op prestaties. “Daar kun je leidinggevenden natuurlijk in trainen.” Voor het voeren van effectieve gesprekken kun je een aantal zaken in het achterhoofd te houden:

1. Hanteer een positieve benadering
Benadruk het positieve en onderzoek hoe iemand daarop nog beter kan worden. Ga uit van de talenten van mensen en laat waar mogelijk werkzaamheden daarop aansluiten.

2. Erken mensen
Medewerkers willen weten: zie je wat ik aan het doen ben? Zorg ervoor dat mensen zich gerespecteerd voelen, dat ze het gevoel hebben gezien te worden om dat wat ze doen. Als iemand het gevoel heeft dat wat hij of zij doet niet bijdraagt, heeft dit een negatief effect op de motivatie.

3. Bied coördinatie

Ja, mensen willen autonomie en vrijheid, maar hebben ook zeker een sterke behoefte aan duidelijkheid. Het bieden van kaders, vooral het helder maken van verwachtingen, zorgt ervoor dat mensen zich kunnen richten op datgene wat daadwerkelijk in lijn ligt met hun ontwikkeling. Nóg beter is mensen die verwachtingen mede zelf te laten bepalen.

Bron: PW.